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独家对话高梵创始人吴昆明：像造手机一样做鹅绒服

刺猬公社整合编辑：太平洋科技发布于：2024-12-18 16:37

最近两年关注羽绒服市场的人，可能会频繁听到“高梵”这个名字，但它并非是初出茅庐的新品牌。创立于2004年的高梵，算得上深耕羽绒服领域20年的老玩家，创始人吴昆明也是一名行业老兵。

只是这两年高梵强势地走进大众视野，屡次出现在各大电商平台的战报中。今年双11开售4小时，高梵天猫渠道GMV破亿，在天猫羽绒服排行榜上也仅次于波司登与优衣库。

消费者疑惑，高梵是什么来路？价格带在2000元以上的羽绒服凭什么能一再卖爆？

刺猬公社带着同样的好奇找到了高梵的创始人吴昆明，渴望了解卸下明星代言、奢品营销光环后的高梵，以及创始人是怎样带领高梵逆势崛起，强势突围的。

吴昆明是1974年生人，身上有着70年代企业家共有的谦逊好学的品质，70后成长于纪律严明的环境里，奋斗在变革的时代中，因此他们身上少了点60后的老成持重，也没有80后90后那么大胆。

这20年的创业历程称得上跌宕起伏，绝望与幸运相伴左右，坚持与放弃相互拉扯，高梵一直在不断爬坡的路上，吴昆明想要征服的山峰也越来越高。

当被问及高梵距离顶流还有多远时，吴昆明答道：“永无止境，只有闭上眼睛的那一刻才是结束。”

如果红极一时的网络名人们是“L”型的人生轨迹，那吴昆明的轨迹更像是“√”对号型的。

初出茅庐，被供应链“绊倒”

创立高梵之前，吴昆明是海外服装的品牌代理，代理过皮尔卡丹、旗牌王等国际大牌。2003年，吴昆明凭一己之力创下了五六亿的销售业绩，被国家统计局评选为当年的全国十大金牌代理商。

21世纪的第一个五年，吴昆明认为，那是一个躺着也能赚钱的黄金年代。

一年后，吴昆明创立了自己的羽绒服品牌高梵，彼时，吴昆明就效仿国际大牌为高梵举办了一场“高梵之夜”的营销活动，邀请众多明星站台，一时间高梵名声大噪，订单量激增。吴昆明形容自己“膨胀了起来”。

然而，命运早就藏在暗处写好了剧本。2004年高梵创立，05年大卖， 06年，高梵破产，吴昆明负债一个亿。

订单量激增，但产能却没有跟上，交货出现极大的问题，要么逾期未交要么工厂交上来的货完全不符合标准，到最后吴昆明面临的是巨额赔款。变卖公司资产以及所有家产后，还剩2600多万欠款，他把债主集合起来，给每家都写上欠条。

短短三年，吴昆明像是坐上了过山车，至今回想起来，他仍将这次经历视为“生死线上一道非常大的挫折”。

吴昆明认为第一次创业失败最大的问题是供应链，他表示：“先把货卖出去再回来干供应链，搞事情就搞大了。”此时，他也提到自己非常能够共情罗永浩，某种程度上锤子手机也是倒在了供应链上。

这件事对吴昆明的影响非常深远，以为成功都是自己的能力，随着惯性去走，回头去看，其实是时代的风口，跌了跟头才发现，早已失去对市场的敬畏之心。

但吴昆明并没有因此丧失重头再来的勇气，2007年重新出发，二次创业，两年后重回一线城市商场开店。第三年，影响消费行业命运的电商浪潮席卷而来，很多线下品牌在电商渠道水土不服，吴昆明也面临着线上or线下的选择，以及更艰巨的转型问题。

2012年搭建好渠道之后，高梵 all in 电商，但电商的转型并不成功，最大的问题是“卖不动”，这也是商场品牌的共性问题。电商的爆发使得国内服装市场几度变天，当年的龙头企业早就挥手告别，转行做起了其他生意。西服老大雅戈尔搞起了地产开发，定制服装专家杉杉做起了电池，夹克领域的先驱七匹狼开始卖红酒香烟。

卖不动只能清仓，高梵全线降价开始了打折促销，原本千元价格带的羽绒服只卖百元。吴昆明本打算处理完库存之后再也不做线上了。

谁曾想，清仓的这一年成为高梵改变命运的前夜。2019年，清仓的羽绒服竟然卖爆了，这一年高梵的销售额突破20亿。

这样的成绩让吴昆明重燃信心，看到了市场的潜力，他认为“这届消费者知道什么是好东西”，因此他下定决心重回高端服饰领域。

时间来到2020年，直播带货飞速崛起，抖音电商高歌猛进，高梵第一次邀请达人直播带货，来到了当时抖音一哥罗永浩的直播间。

彼时，黑金鹅绒服还没有形成系列，只有单款，吴昆明不是很有信心，罗永浩更没有信心，“从来没卖过这么贵的羽绒服，太贵了肯定卖不好”。吴昆明尝试说服罗永浩：“就试一试，卖不动，我们立马拿下来（链接）。”

当晚，首场直播，高梵GMV破1000万，此后更是多次拿下破亿的成绩。吴昆明形容为：“一发不可收拾。”

对标奢品，高端品牌新路径

看到了市场反馈后，吴昆明将公司的定位落在鹅绒服上，全力打造“黑金鹅绒”，他称之为：“从一个英雄单品到一个英雄联盟。”关键的起跳点就在这一年，2021年，成为吴昆明人生的分水岭。

在刺猬公社与吴昆明的对话中，他提到最多的两家公司，一家是Moncler，这无可厚非，作为世界羽绒服品牌的标杆，没有人不想向Moncler靠拢。第二家公司是苹果，吴昆明表示：“高梵是按照手机品牌的方式在做羽绒服。”

首先，极简的方法论源自苹果。高梵只做黑色，一年只研发一款，再对应做出长度不一的羽绒服，称为“四格/六格/八格”，尽可能在满足更多需求的基础上减少决策的难度。

高梵黑金鹅绒服-先锋系列

其次，注重产品力、科技力也和苹果这些头部科技公司如出一辙。匈牙利的鹅绒、德国金针、英国高士线、中国的犀牛智造，还有对标Moncler的日本织机暖感面料。此外，高梵还在巴黎成立研发中心、米兰成立户外奢研中心，把奢侈品的大师请来设计，所有的顶配堆上去，提升消费者体验感。

“每一条主线、每一刻尺度，甚至羽绒服上每一条线跟线之间的比例上面都下了很多的功夫，盗版拿什么来比？”

吴昆明认为，现阶段高梵在品牌力上不如加拿大鹅和Moncler，不断提升产品力是带动品牌力的关键要素，需要在产品上下狠功夫。例如，加拿大鹅只有30%左右的鹅绒产品，高梵要做的是100%聚焦鹅绒服，加拿大鹅、Moncler定价在万元价格带，高梵只有千元。

高梵做的是“鹅绒服”的生意吗？是，但也不是。

高梵的定位折射出一个新兴的赛道——与其说是奢品平替，不如说是奢品普惠。同思路不同赛道的选手：徕芬、凯乐石和三只小山羊，分别对标戴森、始祖鸟和MAXMARA，无论是刻意还是无意，他们都在这条赛道上急速狂奔。

三只小山羊将这套方法论贯彻得更为彻底，精准地瞄向那些向往 MAXMARA 品质与风格，却又因价格因素而犹豫的消费群体。三只小山羊巧妙地切入这一市场缝隙，以相对亲民的价格提供具有相似质感和风格的产品。

在追求质价比消费的环境中，这条赛道或许大有可为，越来越多对奢侈品祛魅的消费者将转而关注新兴的国产高端品牌。正如吴昆明多次提到的：“消费者不是不买东西了，而是没有值得买的。”

最近，吴昆明一直视彼得·德鲁克（现代管理学之父）为研究对象，在读完《乔布斯传》等N本名人传记后，他发现德鲁克的理念深度影响了一代美国企业家们。

而德鲁克有一言，可以精准地概括高梵、三只小山羊等品牌持续在做的事情——企业存在的唯一目的，就是创造顾客。

先谈价值观，再谈生意

当然，品牌向上之路走起来同样艰难，高梵在深耕供应链、与欧洲供应商打交道时也遇到了不少挑战，吴昆明走出国门后学到的第一句话就是——先谈价值观，再谈生意。

在与欧洲供应商的交流中，吴昆明深刻感受到了文化与商业逻辑的差异。在中国的商业语境里，价格、品质、交期往往是谈判桌上的核心议题，各方围绕这些关键要素展开激烈的讨论与博弈，力求在成本与效益之间找到最佳平衡点。然而，欧洲供应商却将价值观的探讨置于首位，这让习惯了传统谈判模式的高梵团队起初有些不知所措。

举个例子，匈牙利的供应商对高梵提出了两点要求：第一，不允许将其他产地的鹅绒伪装成匈牙利鹅绒来谋取高价，像阳澄湖大闸蟹那样的造假行为是不可逾越的红线。第二，拒绝所有商业挤兑行为，他们有着稳定且严谨的供应规划，不会轻易因价格波动而改变供应数量与对象。例如，不会为了某个大客户的巨额订单而放弃对其他合作伙伴的承诺。

在他们眼中，商业合作是一场漫长的马拉松，而非百米冲刺，需要用长远的眼光和稳健的步伐去经营。这种长期主义的价值观，使得他们在面对各种诱惑时能够坚守初心，不为所动。

当这些基础的认知对齐之后，才有资格上桌谈判。吴昆明表示：“我们的供应商是计划经济的供货模式，高梵也只能做计划经济。”当双方在价值观上达成深度契合后，生意上的合作便如同水到渠成般自然流畅。

在深入匈牙利饲养场考察时，有两个小细节令他印象深刻——这里的鹅吃的大麦与法国面包制作所用的大麦材料相同，品质十分优良，并且，对于鹅的养殖天数以及宰杀过程更是有着严格规定。每次杀鹅时，都会确保第六只鹅看不到前面第五只鹅的宰杀过程。

“当地的鹅生长健壮，与中国的鹅在体型等方面存在差异，并无优劣之分，只是特性不同。就像中国有 “铁锅炖大鹅” 的特色吃法，中国鹅相对肥胖，肉质鲜嫩，炖煮后入口即化，但匈牙利的鹅可能炖几天也炖不烂。”吴昆明补充道。