|
2006年，对日本索尼来说不是个好年头，电池门事件、PS3延迟等都让他们倍感头痛。而最近国外媒体关于索尼CEO指责PS之父久多良木健自做主张的报道更让索尼的前景扑朔迷离。
到底索尼怎么了？有人说，索尼技术整合能力缺失；还有人说是索尼未能把握消费者需求。但从根本上来说，索尼的问题在于没有把握好管理学大师德鲁克的一句经典名言：所有的问题都是人的问题，企业只有管理好企业最重要的资产“人”才能够取胜。换句话说，索尼在文化融合方面出了问题，文化统一迫在眉睫。
斯金格的战略没有错
索尼在模拟时代是伟大的，而数字时代的到来则让索尼显得有些跟不上节奏，以致在2005年找来了斯金格担任索尼的董事长兼CEO，换帅的目的是希望通过换人来给索尼带来适合新形势的理念。
斯金格上任一年多以来，在贯彻其“SonyUnited”(统一的索尼)的融合策略上，对业务、结构重组果断而强硬：备受宠爱的Aibo机器狗被束之高阁；Qualia系列高端电子产品的生产被终止；坚决剥离利润丰厚的连锁美容院及连锁餐厅等非核心业务。还有就是裁减了5700个工作岗位，关闭9家工厂；同样被清理出去的，还有45名60岁至80岁的被授予“顾问”头衔的索尼退休高管。
“SonyUnited” 是一个正确的战略，因为在数字时代融合成了所有IT企业都必须做的转型。“统一的索尼”实质上是电子、影视、娱乐三方面文化的结合，是索尼旗下多个强大品牌的联合。 在这个战略的指引下，索尼的电子业务呈现出稳定复苏的势态，例如Bravia液晶电视重夺全球市场头名；第一款数码单反相机α-100展现了在数码影像方面的实力，全球市场份额迅速增长。
可以说，“SonyUnited”是个质量过关的舵，能够担负起索尼远航的重任，而索尼在电子、影视、娱乐上的优势则是坚固无比的船身。然而，更重要的是有一帮齐心协力，搭配默契的船员和水手。恰恰，索尼就是在船员和水手之间的默契上出了问题。“统一索尼”不仅要统一技术，更要统一文化。
索尼文化统一迫在眉睫
PS之父久多良木健被明升暗降、斯金格抱怨自己的日本管理团队没有向他汇报公司的各种问题等等，这些都是索尼文化融合问题的外在表现。斯金格本人似乎也看到了这个问题，他坦承，索尼体系太过繁杂，就算看到新方向，要协调所有人一起前进，也不容易。“索尼最大的敌人，是自身的复杂性。”斯金格说。
文化融合问题一般出现在并购企业之中，比如，TCL并购阿尔卡特、明基并购西门子都发生了东西方文化的融合问题，成为制约企业发展的难题。李东升就曾经公开表示阿尔卡特欧洲员工不敬业，下班之后手机就会关机，找人开会都找不到；台湾企业明基西门子也发生了类似的问题，西门子员工的反应速度制约了手机新品的上市，从而导致明基西门子因新品上市不及时而陷入了巨大的亏损，最后不得不从明基剥离。
索尼斯金格虽然在1997年就加盟了索尼公司，但是一直是负责美洲业务，所接触的也是美国的文化，行为方式也是美国作风。而具有60多年历史的日本索尼却有着严重的日本文化。 斯金格上台后坚持“老人就应该退”的言行对于一直以来都是以效忠天皇精神来效忠企业的索尼员工来说是很大的打击。此外，日本人总是不认为“外来的和尚好念经”，对斯金格这个美国人存在不服气的心理，这导致了久多良木健等高管“自作主张的行为”屡见不鲜。
另据了解，斯金格掌管索尼期间并不经常住在日本，而是住在酒店里，其对日本文化的了解可想而知，也因此无法很好地与日本员工进行有效沟通，不知道员工在想什么。最明显的一个例子是让索尼陷入困境的电池门事件，斯金格竟然是从戴尔CEO迈克尔﹒戴尔口中得知的，斯金格与日本员工之间沟通不畅的严重性可见一斑。
联想从戴尔挖人的秘诀
与索尼有着同样经历的联想相继从戴尔挖来六位高管，他们是如何解决中西方文化问题的呢？
联想所挖来的高管几乎都有亚太地区的工作经验，减少了管理层之间与中国员工之间融合难度。联想现任CEO阿梅里奥之前是戴尔亚太区及日本业务总裁；而此前负责戴尔亚太及日本地区营销工作的David Schmoock则出任联想集团高级副总裁；现任联想亚太区总裁的麦大伟曾是戴尔中国区总裁；接替刘军职位的前戴尔副总裁Gerry P. Smith此前负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作，等等。 可以看出，联想专选从戴尔挖人就是为了完成IBM并购，解决新联想文化融合问题，避免重蹈TCL等的覆辙。
相比之下，美国的斯金格却没有亚太地区的管理经验，因此管理层之间的融合问题突出，而与日本员工之间的沟通问题也很难解决。 索尼这艘大船要想在“SonyUnited” 战略的指引下远行，首先要解决船长斯金格与员工水手之间的文化融合问题，只有这样才能够产生协同效应，有效的发挥员工的绩效。统一索尼更重要的是统一索尼的文化，这是所有统一的前提。
|
